PARABOLA IDRAULICO-FORMATIVA

In quel tempo il padrone di una casa chiamò un architetto per ristrutturarla.   

Questi chiamò a sua volta un  idraulico di sua fiducia, che aveva già usato con successo altre volte.

E l'architetto gli chiese di montare un impianto che avesse un solo rubinetto alla presa generale dell’acqua e nessun altro alla fine dei vari percorsi dei tubi. 

E l’idraulico rispose che non era così che funzionava un impianto, che i rubinetti vanno messi alla fine e non all’inizio, spiegando perché e chiedendo come mai questa strana richiesta. 

E chiese anche come mai non avesse fatto parlare lui con il cliente, in modo da soddisfare al meglio le sue esigenze specifiche idrauliche.

 E l’architetto allora si adirò e disse che ormai aveva venduto così il progetto, e che se l’idraulico invece di risolvere i problemi sapeva solo porne degli altri, avrebbe trovato fornitori diversi. 

Questo disse pensando che così non avrebbe dovuto ridiscutere il progetto col padrone di casa, che tirare dei tubi era cosa che chiunque avrebbe saputo fare, e che in ogni caso, se ci fossero stati dei problemi, la colpa avrebbe potuto riversarla sull’idraulico. 

 

L’idraulico allora considerò che la risposta giusta ed onesta avrebbe dovuto essere quella di mandarlo pure a cercare altri fornitori, salvando orgoglio e immagine professionale. Ma considerò anche che il padrone del mulino non avrebbe accettato, in cambio del pane che gli comprava, orgoglio o immagine come moneta, e chinando la testa accettò, cercando come massimo obiettivo di fare il minor danno possibile. 

 In verità in verità vi dico: questa è la ragione per cui gli idraulici sono considerati persone che  non sanno fare il loro mestiere, mestiere che chiunque crede di saper fare molto meglio di loro, architetti e padroni di casa compresi, anche perchè per fare l'idraulico basta collegare dei tubi. 

Chissà perché in un blog di formazione e formatori ho messo questa parabola di idraulica…..

HAI VOLUTO LA BICICLETTA?

Il ciclismo, in quanto sport e cioè gioco, è forse insieme alla corsa uno dei meccanismi meno complicati che esistano. Al di là delle modalità di classifiche, specializzazioni eccetera, sembra si tratti semplicemente di pedalare più veloce degli altri e per più tempo.

A differenza però della corsa a piedi -salvo pochi casi come la staffetta- in bici nelle grandi classiche a tappe si corre in squadra e all’inizio non capivo proprio il senso della cosa, tanto i punti si prendono individualmente, vince Nibali, mica l’Astana. Allora perché partecipano in 160? Perché le squadre sono fatte da 15 e più elementi? 

Poi un po’ alla volta, seguendo il Giro non tanto per lo spettacolo sportivo (che rimenane al 90% pallosissimo secondo i miei personalissimi canoni) quanto per il piacere di vedere luoghi altrimenti  quasi invisibili per il viaggiatore normalmente autostradale, ho cominciato a capire qualcosina di più. 

Per esempio, su come funziona e perché esiste la squadra, come si relazionano i gregari rispetto al campione-capitano, le remunerazioni a cui questi “peones”possono aspirare, visto che tanto alla vittoria finale non possono guardare. Il senso e la speranza per ciascuno dei 160 di vincere qualcosa come una tappa o una maglia  di specialità (montagna, coraggio, iniziativa ecc.). Il senso del perché qualcuno  pedala davanti tagliando l’aria a chi lo segue a ruota e facendo meno fatica. Ho cominciato a capire perché si creano, vedendole anche dall’alto e grazie ai colori delle maglie, certe formazioni tipo volo d’anitra, oppure a ventaglio, davanti o dietro al gruppone, contro o a favore di vento…

Insomma, se la regola base per ciascuno dei tanti è unica -appunto pedalare di più e meglio- la strategia per permettere ai leader di vincere è molto più articolata e complessa di quanto sembri.

E poi ho scoperto una tipologia di gara che mi ha illuminato, meta-formativamante parlando: la crono a squadre. Credo che sia uno degli esempi di metafora di lavoro di gruppo più efficaci mai incontrata.

Per i pochi che non lo sapessero, funziona così: ogni squadra ha nove “giocatori-lavoratori”, che corrono in concorrenza con gli altri team facendo lo stesso percorso. Ogni pedalatore  ha capacità, fama, fisico e specializzazioni diverse, per le quali è stato scelto dal team manager. Il valore di un team è dato dal poter disporre di una differenza di competenze il più possibile allargata e d’eccellenza: una squadra fatta solo da ottimi scalatori non vincerebbe mai il titolo finale.

I team partono scalati di qualche minuto uno dall’altro, e il loro tempo si prende sul quinto arrivato di ogni team, e quel tempo vale per tutti e nove, anche per quelli che eventualmente non sono arrivati fino in fondo o ci sono arrivato mezz’ora prima. 

Quindi c’è chi tira all’inizio, facendo risparmiare energie agli altri che lo seguono allineati e coperti, fino a scoppiare, consapevole che quello è il suo ruolo e tempo. Lungo il percorso ci si dà il cambio davanti, ci si alterna, si danno consigli e supporti, perché nel tratto finale si deve/basta arrivare almeno in sei: cinque per poter prendere i punti dalla gara, più uno perché se qualcuno forasse qualcun altro deve pur fare il quinto. Tutti corrono a testa bassa facendo il proprio diverso dovere rispetto alle decisioni strategiche prese prima della partenza, ma osservando continuamente lo stato di forma dei compagni-colleghi, perché se qualcuno molla tutto il team non ha più possibilità di raggiungere l’obiettivo comune.

Occorre fidarsi del fisico e del morale di tutti gli altri, e una volta partiti,  ti siano simpatici o no, si devono supportare e reinserire nella formazione se sbandano o restano indietro: e nessuno può permettersi di fare il figo, perché se scatta da solo spende energie e non è utile né a se stesso né agli altri.

Vi ricorda qualcosa?

È NATO PRIMA L’UOVO O LA GALLINA?*

Malgrado vada dicendo e scrivendo da anni che sono un NON esperto in moltissime cose, compresi i giochi,  alcuni colleghi mi chiamano per via di questa fraintesa NON competenza. Del tipo “un cliente mi ha chiesto una caccia al tesoro formativa. Tu hai già di certo un progetto…” Sottintendendo chiaramente fra l'altro che avendola già fatta,  la progettazione potrebbe avere costo minimale. 

Ora, chiariamo alcuni punti: intanto non esiste La Caccia Al Tesoro, ma infiniti modelli di giochi di gruppo che dipendono da numero di partecipanti (10 o 600?), location (centro romano o spiaggia sarda?), budget (50 o 3000 euro?), durata prevista (30’ o 6 ore?), dotazione dei partecipanti (carta e matita o tablet connessi in rete?), supporti di spostamento (bicicletta o internet?).

Secondo punto, che riguarda maggiormente il tema di questo blog: è l’aspetto formativo che dovrebbe determinare la modalità di prodotto e non viceversa. Quindi, perché proprio una caccia al tesoro?

Se è vero che da ogni gioco (Scopa, Risiko o Scarabeo che sia), così come da ogni esperienza umana, è possibile con un adeguato de briefing estrapolare tantissimi aspetti su cui ragionare per poter migliorare performance e approcci alla vita, è altrettanto chiaro che - approfittiamo anche noi come tanti altri della frase di Alfred Korzybski ( sviluppatore della "General Semantics"), LA MAPPA NON E’ IL TERRITORIO- sarebbe meglio non fare di tutta l’erba un fascio... 

Cioè in ogni gioco in tempi limitati si dovrebbe lavorare solo su alcune delle innumerevoli strutture mentali e comportamentali che lo supportano.  

Anzi, diciamo di più, ogni gioco formativo dovrrebbe essere forzato in modo da evidenziare quelle competenze che vogliamo focalizzare maggiormente, se non vogliamo disperdere l’intervento.

Questo significa che se vogliamo strutturare l’intervento in ottica diciamo di sviluppo di leadership, in cui sottolineare soprattutto  modalità di comunicazione e  presa di rischio, dovremmo calcolare una caccia al tesoro che non metta tutti sullo stesso livello (creazione virtuale di leader e gregari), che abbia da risolvere delle difficoltà di collegamento (radio, telefono, carta e matita) e di distribuzione di ruoli (chi fa cosa e perché), e che preveda la necessità di selezionare correndo il rischio di sbagliare fra diverse opportunità (da dove parto per la mia fascia di competenza, dove finisco, cosa decido di saltare).

Si aggiunga: siccome parole come presa di decisione, delega o comunicazione hanno pure in situazioni e ambienti diversi significati non sempre uguali, il processo corretto dovrebbe vedere  la parte formativa sviluppata prima, con struttura, slide e previsione di de briefing, e poi su questa si dovrebbe/potrebbe costruire il gioco, la caccia al tesoro o la navigazione fluviale che dir si voglia, che ogni volta dovrà avere un suo modello di approccio e sviluppo diverso se si vuole che abbia efficacia.

Il che però contraddice con evidenza il punto da cui siamo partiti: “un cliente mi ha chiesto una caccia al tesoro formativa. Tu hai già sicuramente un progetto…”  

 Mi spiace, non ho un progetto, ho solo la capacità di progettare se mi date termini e contenuti corretti.

*è scientificamente dimostrato che nascendo i  Tirannosauri Rex dalle uova, quando le galline non esistevano ancora, sono nate prima le uova.

Come vivere avventure esperienziali vere, senza uscire di sede (né di testa)

Nel libro di Harry Potter si arriva a Hogwarts, la scuola di magìa, salendo su un treno che parte da un binario ufficialmente inesistente, a metà fra altri due ufficialmente esistenti. È un binario vero, ma visibile solo dall’élite magica, dato che i babbani (i non maghi) non riescono neanche a concepirlo.

Anche nella esperienzialità della formazione esiste una zona nebbiosa e a molti sconosciuta, a metà strada fra la pratica outdoor e quella fatta in aula, seduti sulle seggioline.  E’ la zona del gioco di ruolo “quello vero”, della metafora da indossare e in cui avvolgersi per vivere avventure e esperienze della mente. Detto così potrebbe sembrare roba ipnotico-new age-fideistico, ma di fatto l’utilizzo del role playing in termini di esperienza applicata alla formazione aziendale  ha una potenza davvero reale e concreta. E sperimentata, oltre che da me, da molti altri miei colleghi, sia pur poco considerata nella letteratura.

A dire il vero di role play si parla in molti testi, ma di solito si fa riferimento alla simulazione “teatrale” di situazioni aziendali. Tipo: il venditore col cliente, o il capo col collaboratore. Simulare il caso concreto per capire come gestirlo meglio ha la sua indiscussa efficacia, in termini di sviluppo di competenze hard (concrete, professionali):  adesso ho capito quali parole devo usare in caso il cliente sia raffreddato… e così via.

Non è però altrettanto efficace quando si lavora sulle competenze soft, quelle trasversali non applicabili ad un caso specifico, ma che devono essere elaborate in termini di complessità teorica e poi applicate nella vita lavorativa attraverso il filtro dell’elaborazione individuale. Qui riprodurre il caso concreto perde la sua validità, perché più questo è attinente al compito lavorativo e più risulta limitata la trasferibilità su casi analoghi ma diversi. Al contrario funziona molto meglio il caso totalmente fuori contesto aziendale, purché progettato attentamente attraverso la metafora, per lavorare anche con molta precisione  sulla singola capacità-focus della formazione.

Come invero accade abbastanza facilmente (e intuitivamente) nelle situazioni outdoor, laddove attraverso la prova di coraggio sui cavi alti, la camminata nel bosco notturna o l’orienteering nelle paludi del Polesine si mettono alla prova proprio competenze non “lavorative” ma intuitivamente (si spera) parallele all’ambiente concreto. Ci sono tuttavia alcuni limiti alla simulazione outdoor.

Innanzitutto il costo in tempo e logistica: inutile dire che portare 15 persone sugli altopiani abruzzesi  due giorni costa più del tenerli altrettanto in aula, in sede. Magari sarà più figo, per certi aspetti sarà più memorizzabile, sotto alcuni punti di vista più premiante (nel senso di incentive) ma senza dubbio costa di più. Anche in tempo utile di formazione: ci sono molti tempi morti.

In secondo luogo la maggior parte delle componenti di rischio non può essere applicata davvero: è evidente, anche a chi ci sta sopra, che la sicurezza del ponte tibetano deve essere garantita da cime certificate e piombate a regola di guida alpina, che il cavetto di acciaio e l’imbragatura devono essere controllati e indossati correttamente, e così via. Non è un caso se il 99,99 % degli incidenti in un outdoor avvengono scivolando sul lavandino dell’albergo o mettendo male un piede nell’attraversamento del prato accanto alla baita. Il che significa, -ad esempio lavorando sulla presa di decisione - che se ci sono rocce affioranti lo skipper della barca a vela formativa può solo “fingere” di lasciarla alla guida del partecipante insicuro… Salvo in casi di rarissimi  di “extreme outplacement”, le aziende non gradiscono che si perdano fisicamente i loro dipendenti.

Altri outdoor limiti: richiede programmazione (si dipende spesso da enti esterni: i gommoni dei rafter non aspettano solo noi), la meteo è ingovernabile (una barca a vela in bonaccia è un ambiente non consono al teamworking), a volte i limiti fisici delle persone sono un ostacolo difficile da prevedere (cardiopatici, ex fratturati ecc.). Senza contare i diversamente abili, molto spesso esclusi da queste esperienze.

L’aula ovviamente salta tutte queste considerazioni negative, ma al contrario è poco “incentive”, limitante emotivamente e astratta anche nei suoi giochi canonici, spesso inevitabilmente “vecchia” o almeno già vissuta nei suoi modi di approcciare la docenza.

Ma proviamo a passare alla metaferrovia, saltiamo al binario 9 e ¾ tra palco e realtà (scusate la citazione ligabuiana) e attiviamo quella sfera troppe volte poco considerata che è la fantasia: giochiamo davvero, non in esercitazione d’aula, giochiamo che eravamo, come dicono i bambini, che se ne intendono di crescita intellettuale. Ma non giochiamo a cliente e un fornitore,  dottore e paziente: giochiamo ad essere eroi, maghi, amazzoni… apriamo la mente alla possibilità di immaginarci in un posto diverso, con abiti diversi, con compagni diversi da quelli che crediamo di incontrare tutti i giorni. E tentiamo di vivere quel ruolo come fosse un’avventura sconnessa dalla realtà quotidiana. I giochi di ruolo ”ludici” richiedono solo una buona capacità di descrizione, un master sufficientemente attorale  (e chi non si ritiene tale fra i formatori?) e un percorso studiato in modo da porre le persone in condizione di sperimentare nella immaginazione e nella metafora ambienti e  problemi “paralleli” a quelli reali, meglio se invisibili come tali alla prima analisi.

Prima considerazione: costi logistici zero, anche se è assolutamente necessario trovare location sia pur interne che garantiscano come in nessun caso i partecipanti, nel momento in cui agiscono da draghi e maghi, possano essere visti da colleghi di passaggio fuori metafora. O peggio ancora interrotti dalla segretaria con un “dottore-scusi-solo-un-attimo-c’è-da-firmare-questo…”

La fantasia può portare anche all’isola che non c’è, ma il patto d’aula deve essere che volano solo e tutti quelli che sono d’accordo a sognarla. Senza estranei a vedere né riporti alla realtà, se no si cade in volo. E ci si può fare molto male.

Seconda considerazione: rischi realmente astratti fino alla conclusione più estrema. Non si immagina quanto rimanga davvero male il partecipante - e i suoi compagni- quando nell’avventura osa troppo e “muore”.. perché nei role playing i rischi sono veri e non filtrati da controlli assicurativi. E chi sbaglia paga fino in fondo.

Terza considerazione: l’avventura può essere strutturata in progettazione senza nessun limite. Si può far parlare a folle oceaniche, si può chiedere di decidere della salvezza di altri; si può andare in Giappone o in Africa, o a Parigi; si possono saltare e tagliare tempi morti con un semplice “ma adesso siamo tornati tutti alla reggia di Artù”. Unica accortezza usare sfondi e ambienti metaforici che tutti ragionevolmente conoscono: si evitano lunghe presentazioni e si può lavorare sulla percezione diversa delle diverse persone su fatti e avvenimenti comuni. Il cinema aiuta moltissimo in questo: basta dire  il tempio maya di indiana Jones e tutti sanno esattamente a cosa si trovano davanti, e cosa si possono aspettare da quella grande sfera di pietra che sporge sempre lassù dal bordo del secondo anello.

Anche la possibilità di variare focalizzazione degli output formativi in corso d’opera è enormemente più attuabile quando si parla di avventure immaginate rispetto a quelle reali sul campo: se il gruppo si impunta a non voler definire la leadership, in quanto master direttore dell’avventura posso fare spuntare una macchina diabolica che impone delle scelte  ad un partecipante specifico, mentre in un bosco non posso far cambiare il percorso predefinito (se no si perdono davvero, fa buio, salta la prova successiva sul gommone ecc.)

Problemi possibili: i partecipanti rifiutano di mettersi a giocare davvero, dichiarano che questa è roba da bambini. Non posso fornire garanzie teorico psicologiche sulla disponibilità del tipico ingegnere a diventare elfo, ma ho chiesto di farlo nelle dovute maniere (premettendo l’aspetto teorico formativo, specificando gli obiettivi e chiedendo un patto d’aula molto preciso) a molte centinaia di ingegneri, medici e paramedici, insegnanti, dirigenti e impiegati, ed ho avuto in 15 anni di pratica due (2) rifiuti. A parte che gli ingegneri malgrado la cattiva fama sono poi  i più disponibili - e bravi - a uscire dal guscio della loro ingegnerìa se glielo si concede in modo corretto…

Certo è sconsigliabile usare questa tecnica formativa se entrano in campo valutazioni da parte dell’azienda (che comunque devono, per deontologia professionale, essere sempre dichiarate dall’inizio e  accettate dai partecipanti) ; é condivisibile chi dice “non mi gioco il posto per un rebus o la treccia di una principessa metaforica”, ma questo credo valga per tutto ciò che lavora in metafora.

Mentre quando si lavora sull’auto percezione e sul feedback dei colleghi per poter crescere in autonomia (self empowerment) , le mie esperienze mi dicono che il mezzo non solo è accettato ma anche molto apprezzato.

Altro problema, la scissione psicologica fra agente reale e agente metaforico: non sono stato io a tradire i colleghi, è stato l’elfo che interpretavo e si sa che gli elfi tradiscono sempre. Questo può succedere se non si lavora prima molto bene sul chiarire che l’aspetto immaginario sta solo intorno alle persone reali, intanto facendo scegliere i personaggi in base alla maggior sintonia possibile con il proprio sentirsi, e poi facendo dichiarare da subito limiti e possibilità concrete da riportare nel mondo fantastico : per esempio, se non sei capace di nuotare non nuoterai nemmeno nell’avventura, se sei alto 2 metri e 5 non potrai intrufolarti facilmente in una galleria da 50 cm di diametro. Con questo si possono garantire bellissime avventure mantenendo una connessione molto stretta, anche psicologica, fra personaggio e attore, e garantendo in questo modo un forte limite alla fuga giustificante attraverso lo specchio della metafora. E quindi la massima efficacia dell’esperienzialità.

La prima volta che ho sperimentato questa metodologia correva l’anno 1991 (quasi 20 anni fa), la compagnia dell’Anello che produsse il primo prototipo era composta da gente che si è fatta poi nomi “seri” nella formazione (in ordine sparso e sperando di non scordare nessuno : Matteo Rosa, Emanuele Kettlitz, Maurizio Corbani, Susanna Mazzeschi, Renata Averna, Renata Rossi, Marina Rossi, Teresa Chambry, Fernanda Siboni e Chiara Martinelli, con un sussulto di suggerimenti anche dal guru Massimo Bruscaglioni, esterno al team ma a conoscenza della cosa). Il nome del gioco nella sua prima edizione specifica era Skandinsky Platz, l’ambientazione una  metropolitana che andava a fuoco portando i passeggeri in situazioni sempre più drammatiche e problematiche, il focus formativo sul self empowerment, e il primo cliente ad usarlo fu Italtel. Presto seguito da molti altri fra cui Microsoft, Finmeccanica, RAI, Astra Zeneca, GSK e molti altri.

E ancora oggi, quando mi capita di incontrare qualcuno che aveva partecipato a quei corsi, li ascolto ricordare non di un’aula o una sedia sotto cui erano passati, ma di una galleria fumosa, un cunicolo pieno di topi giganti semiparlanti e di colleghi altrettanto stressati da una storia indimenticata anche a decine (ormai) di anni. Potenza della fantasia.